Lo más difícil hasta ahora en la tarea de predicar y enseñar el Revenue Management ha sido convencer a los gerentes de los clubes privados. Me ha abierto muchas puertas el haber trabajado en la industria del golf durante casi veinticinco años, pero cuando nuestra conversación viraba hacia adaptar las tarifas de los green fees de los socios en base a la ocupación del campo, sus expresiones se hacían tan frías y duras como las espadas valyrias de Juego de Tronos.
¿Que unos socios paguen una cantidad, y otros otra?
¿Que permita las reservas con diferente antelación unos días y otros?
¿Qué limitemos ciertas salidas de ciertos días a ciertos socios?
Son ideas simples, pero suenan a atentado contra la naturaleza de los clubes de socios
Hay dos características esenciales en el funcionamiento de un club de socios:

1. Todos los socios son iguales y reciben el mismo trato, y
2. No se busca rentabilidad ni fin lucrativo, porque las posibles pérdidas o ganancias se repercuten en las cuotas periódicas de mantenimiento.

Hasta aquí todo muy bonito… si fuera verdad.

Todos los socios son iguales
Que todos los socios sean iguales es sólo una estrategia de venta. Se dice al futuro socio que tendrá los mismos privilegios que el resto, que pagará la misma tarifa (si la hay) por el green fee, la pista de tenis, o la piscina. Y con ello, las posibles quejas sobre el precio de los servicios se retrasan al momento en el que la junta directiva decida que hay que subir las cuotas, o solicitar una “derrama” extraordinaria para afrontar ciertas inversiones.
Es decir, se combinan las necesidades financieras y la salvaguarda de una asociación igualitaria, supuestamente perfecta.
Pero es que los socios no son iguales. Y el club lo reconoce en cuanto fija una cuota o tarifa distinta para los niños, otra para el cónyuge o pareja, otra para los jugadores seniors… Y si alguien cuestiona la filosofía “buenista” ya se resolverá más adelante la disyuntiva de asignar horarios preferentes a quienes paguen cuotas más altas (nuestra primera oportunidad para aplicar estrategias de revenue management).
La gran diferencia entre los socios no debería ser la edad, ni el sexo, sino su motivación. Algunos sólo quieren (o pueden) jugar los fines de semana por la mañana. Otros pueden (o prefieren) hacerlo en días laborables, a las horas en que hay menos ocupación en las instalaciones. Si el club no tiene en cuenta esta diferenciación, se dará la circunstancia paradójica de que se organicen competiciones infantiles los sábados antes de la hora de comer, o que se ofrezcan condiciones especiales de reserva para los jubilados durante los fines de semana.
¿Hablamos entonces de establecer precios diferentes para los socios, de acuerdo con la demanda?
Todavía no. Luego entraremos en el tema del precio…

No se busca rentabilidad, ni fines lucrativos
La segunda falacia en la filosofía reconocida ampliamente en los clubes de socios es que “la única rentabilidad que importa es la satisfacción del socio”, porque la rentabilidad económica termina en la naturaleza de una empresa que se autodefine habitualmente como “sin ánimo de lucro”.
¿De verdad?
El mundo es muy bonito cuando los gastos y los ingresos  se ajustan al presupuesto dibujado a principios de año; pero, ¿cómo se cubre el déficit cuando se incurre en gastos imprevistos, o cuando disminuye el número de socios?
Si la Junta directiva ha sido previsora (como lo son la mayoría) y el club está bien gestionado (como lo están la mayoría) se contará con un fondo de reserva, o se habrán puesto en práctica cuotas de entrada a fondo perdido para los nuevos socios. Estas cantidades son un flotador si se tuerce la economía, o si los socios se resisten a que se les suban las cuotas por el efecto “natural” de la inflación. Pero si la crisis se hace más larga de lo previsto queda al desnudo la teoría de que el club de socios no tiene fines lucrativos. Tal vez no reparta beneficios, pero si la bajada de los ingresos ordinarios es acuciante habrá que sacar recursos de otras fuentes. Demos entrada a los ingresos extraordinarios. Esta es la razón de que la mayoría de los clubes de socios en España admiten ya la presencia de visitantes o clientes de agencias, dispuestos a pagar cifras más altas incluso que en la mayoría de los campos comerciales.
Por tanto sí importa la rentabilidad en los clubes de socios, lo cual nos lleva por fin a la cuestión del precio.

Distintos precios por el mismo servicio
La esencia del revenue management es que el cliente (socio o no) pague el precio adecuado por el producto (o servicio) adecuado, en el momento adecuado, y por el canal de venta adecuado. Todo lo contrario a la filosofía de los clubes de socios ¿verdad?
Cuidado… no estoy proponiendo una revolución en los clubes. Algunos tienen decenas de miles de socios, y aunque la horca y la guillotina estén abolidas… alguien podría empezar a hacer propuestas poco saludables si sometemos a los socios a un cambio demasiado brusco. No sería la primera vez.
La única forma de tener éxito en la filosofía del revenue management, dado que todos los negocios son diferentes, pasa por hacer un buen análisis.
¿Qué tipo de socios tengo?
¿Con qué frecuencia se utilizan las instalaciones, y por parte de quién?
¿Qué servicios tienen más demanda, y cuándo?
¿Qué cuotas paga cada tipo de socio, y qué beneficios le ofrecemos?
Este análisis se hace mejor con una herramienta como Eagle RMS, de GreenFee Revenue,  pero también se puede hacer con una hoja de cálculo bien diseñada que organice los datos que ya están en poder del club.
Los campos a los que hemos ayudado hasta ahora no han tardado en ver los desequilibrios que padecen y las oportunidades que se abren ante ellos.
Si cobran algún tipo de tarifa por los servicios deportivos es lógico que los deportistas más sensibles al dinero prefieran retrasar sus partidas a horas de menos ocupación, si tienen un precio más asequible. Y no es una propuesta que atente a los derechos de nadie, si se permite que se acoja cualquier socio. Las opciones (y las recompensas) no son tan extensas como en los campos comerciales, porque subir o bajar el green fee, o el alquiler de una pista de tenis, en 1 euro no va a suponer un cambio sustancial en los ingresos. Es más fácil mantener el precio y ajustar la cuota a todos, cuando llegue el momento.
También está en la esencia de los clubes de socios que la posibilidad de que jueguen visitantes externos no debe interferir en el derecho de los socios a jugar cuando quieran. Esto limita las reservas a plazos muy breves; a veces demasiado para el interés de las agencias o de los turoperadores, y los visitantes se van con su dinero a otra parte.
Esto  nos deja en principio (aunque luego veremos otras opciones) con la opción de hacer revenue management con las cuotas y las tipologías de socios y abonados. Si el ingreso primordial son las cuotas de mantenimiento, habrá socios que agradecerán descontar la opción de jugar en los días laborables en que el trabajo absorbe todo su tiempo. Y los jubilados que insistan en jugar el fin de semana, además de todos los días laborables en que tienen el club a su entera disposición, no protestarán por pagar un suplemento en el periodo de mayor ocupación del club. Podemos combinar una cuota de mantenimiento basada en la previsión de uso de cada socio, con una tarifa complementaria si utilizan el club fuera del periodo “contratado”.

Otras opciones: aprovecha el chivo expiatorio
La ecuación es fácil de resolver, pero el proceso puede ser doloroso.
Por eso no se afronta.
Por eso recomiendo, en principio, empezar por ese chivo expiatorio que tiene a mano cualquier club, sea o no de socios: los servicios subcontratados.
No importa si hablamos de  la gestión del restaurante, de las escuelas deportivas, o de un servicio de fisioterapia y masaje.
Haz el análisis con los datos de estas contratas, y anímales a hacer revenue management con sus servicios. Pídeles que identifiquen los ratios de los que depende su negocio. Ayúdales combinando sus datos con los que maneja el club. Estudiad juntos estrategias puntuales a poner en práctica durante varios meses, o incluso hasta el verano de 2021.
¿Abonos multiuso?
¿Descuentos en horarios de baja ocupación?
¿Postre gratis en fechas en las que nos interesa atraer familias enteras de comensales?
La relación de ideas es infinita, como requiere el buen marketing. Lo importante es dar el paso dentro del ambiente exclusivo y equitativo de tu club de socios.
Y si no tienes servicios subcontratados, échale valor y afronta el cambio. Porque tal vez tu club se creó para abrazar esa mentalidad tradicional del igualitarismo y de la estabilidad económica. Pero la sociedad y la economía parecen empeñadas en ir por otro lado, ¿verdad?
En esto sí consigo que estén de acuerdo todos los directores de clubes de socios con los que hablo.
Ya es un punto de partida.