La realidad es tozuda: la mayoría de los propietarios de campos de golf que han abierto sus puertas al terminar el “estado de Alarma” se están arrepintiendo. Casi ninguno está ganando más dinero que el año pasado. Sólo los clubes de socios pueden presumir de una ocupación alta, aunque la calculadora duda si lo ahorrado con los ERTEs equilibra las compensaciones que han tenido que aportar -en mayor o menor medida- a las cuotas de mantenimiento durante el periodo de cierre.

En este escenario he recibido muchas llamadas planteando cuestiones concretas sobre cómo puede ayudar el Revenue Management a los problemas puntuales de cada club. El “revenue” se ayuda de los datos para analizar tendencias y aclarar estrategias. Nos ayuda a estudiar las características y la calidad del terreno que pisamos. Veamos de qué modo puede ayudarnos a aclarar esas cuestiones.

¿Dónde están nuestros clientes?

¿Han desaparecido? No. Pero sí han cambiado.

Si el modelo de negocio de tu instalación dependía al 100% de los turistas de golf, es obvio que no vienen como antes. Ni sabemos a ciencia cierta cuándo lo harán. Tampoco ellos, que no están seguros de cuándo y en qué condiciones podrán viajar. Pero el campo de golf está vacío, y depende de nosotros identificar si hay clientes potenciales en el entorno con ganas de utilizar nuestras instalaciones, y en qué condiciones.

Si el modelo de tu club es social, es posible que tengas una sobresaturación debido a que los socios no quieren viajar tanto como el año pasado, y te puede venir bien desahogar tee times facilitando que algunos jueguen en otros campos. Seguro que hay otros clubes en la zona con los que establecer acuerdos puntuales, que beneficien a ambos. O a los que enfrentar a nuestros equipos (de diversas categorías) en competiciones a doble partido.

Tal vez sea el momento de abrirnos también a esos hoteles a los que nos resistíamos a ofrecer cupos de salidas porque los turoperadores nos llenaban siempre el campo. La falta de sintonía entre hoteles y campos de golf es preocupante en muchas regiones. Hay hoteles que nos preguntan cómo pueden ofrecer alojamiento y golf a sus clientes. Hay pocos campos de golf que les ayuden (al menos hasta hoy) a desarrollar ese producto en beneficio de todos. Es el momento de revisar las oportunidades que nos puede ofrecer una relación de este tipo.

También podemos ofrecernos a otros clubes deportivos ajenos al golf, para que sus socios vengan a conocernos en los momentos y horarios en los que nos interese a ambos, sin perder la percepción de valor que hasta ahora hemos mantenido. El número y la tipología de colectivos a contactar dependerá mucho de la cultura de cada región. Es posible incluso que convenga modificar hábitos, normas, o incluso desarrollar actividades nuevas que atraigan a los nuevos jugadores. Al fin y al cabo la vida está llena de cambios, ¿no?

No existen dos campos ni clubes iguales

Ésta es una máxima en tiempo boyantes… y más aún en periodos de crisis. El emplazamiento, la comunicación, las características físicas, la segmentación de los jugadores, la calidad del servicio, o la estrategia del plan de negocio, son características que dan lugar a cientos de combinaciones diferentes. Por eso no existe la varita mágica que todos pretenden encontrar en el revenue management. Si quieres un consuelo, piensa que a los hoteles les sucede lo mismo. Pero ellos llevan ya años aprendiendo a explotar sus factores diferenciadores. Y ese en un buen sitio para comenzar.

En épocas pre-COVID19 aprovecharíamos nuestro análisis de datos para identificar tendencias y para negociar precios y tarifas entre los muchos canales a nuestra disposición. Pero esos canales están semi-cerrados, y los clientes no llegan como antes. Así que toca ser prácticos. Toca jugar a buscar oportunidades, y aprovecharlas con carácter emprendedor. Nunca tanto como ahora nos van a aplaudir la iniciativa y el correr riesgos, porque no hay mucho que perder.

Uno de nuestros clientes va a estimular este verano entre sus clientes (abonados y visitantes) el interés por mejorar su hándicap. Organizarán cuatro competiciones cada semana, en diferentes modalidades, categorías, días, horarios y precios. No esperan más ingresos que el año pasado en el conjunto del mes, pero sí confían en ingresar más los días de competición que los de no-competición. Además venderán green-fees de entrenamiento con descuento para los visitantes en el día previo a cada torneo.

Deberíamos fijarnos en cómo los hoteles explotan su imaginación para atraer uéspedes. Se acomodan a cualquier situación o evento para desarrollar un nuevo producto, como la estancia romántica, o la habitación para familiar monoparentales, o las celebraciones festivas. Cada región en la que esté asentado un campo de golf ofrece multitud de oportunidades para colgar una etiqueta especial a un evento aparentemente vulgar, adornarlo y envolverlo en complementos extraídos de la tienda o de empresas colaboradoras, y convertirlo en una ocasión que los golfistas no se deberían perder. Y luego, por supuesto, medirlo, para disponer de referencias válidas para el análisis “revenue”.

No es una idea válida para todos los campos de golf. Ninguna lo es. Cada uno debe buscar sus oportunidades, hasta encontrarlas. Si hay una realidad intrínseca a la “nueva normalidad” es ésta.

Sin datos no hay Paraíso

La esencia del revenue management es el forecast, la previsión, y para ello se utilizan comparaciones con los datos históricos. Pero la pandemia ha arrasado la validez de las referencias porque ha cambiado la estructura del mercado. Eso significa que debemos construir nuevas referencias que nos sirvan de cara al año próximo. Como si nuestra instalación estuviera recién inaugurada.

Algunos directores de campos me dicen que ¿para qué van a mirar su datos si la comparación con el pasado no es válida? Tienen razón, pero sólo a medias.

Es el momento de evitar los malos hábitos del pasado respecto a la captación de datos. Muchos campos siguen sin pedir a sus clientes su dirección de email, y con ello pierden un arma valiosísima en el marketing de hoy. El mejor medio de comunicación con los clientes locales es el email.

Tampoco suelen ser buenos nuestros datos sobre la edad, el sexo, el código postal de residencia, o la nacionalidad de los jugadores que nos conocen. Y resulta que esos datos son claves para no errar en el enfoque de ciertos eventos. Hay que cambiar esos hábitos poco productivos, concienciar a todo el equipo de la importancia de tomar bien los datos, y poner en práctica ideas que, aunque parezcan excéntricas, pueden conseguir buenos resultados hoy… o el próximo año.

Mientras, lo que nos obsesiona de verdad son otros datos: los ratios de ocupación, el precio medio, los ingresos… la afluencia de reservas en determinadas épocas, fechas, y horas… la comparación con los resultados de periodos similares uno o dos años atrás… Todos estos datos siguen estando ahí. Tal vez no nos gusten, o nos cueste organizarlos y manejarlos, pero son perfectamente válidos.  Estos datos son la base de cualquier toma de decisión, y debemos asegurarnos de que nuestros sistema de gestión nos permite acceder a ellos en el formato que mejor nos ayude a entenderlos, a compararlo, y a explicarlos.

Nuestro sistema exclusivo Eagle RMS tiene esa única función, con más de veinte pantallas que identifican diferentes tendencias a aprovechar por el gerente del campo o su departamento comercial. El revenue management es el mejor amigo del departamento comercial porque ayuda a identificar las oportnidades en las que trabajar, y a medir el resultado de las campañas de promoción a través del manejo de los datos.

La mayoría de los programas de gestión aportan algún módulo de reporting que nos puede ayudar a iniciarnos en el manejo dinámico de los datos. Preguntad a vuestro proveedor y comparad hasta identificar la mejor opción.

No bajes los precios: adáptalos

Otra iniciativa que animamos a implementar es cancelar cualquier referencia que tengáis a un precio fijo para el green fee. ¿Cómo nos podemos permitir tener una tarifa fija, si no hay consistencia en el tipo de cliente que nos puede venir? Es el momento de terminar con ellas.

Si alguien quiere saber cuánto cuesta jugar en nuestro campo cierto día de la semana próxima, y a cierta hora, y combinando ciertos servicios… que busque el dato en nuestra página de reservas online. Si no tienes una página de reservas online… no sé a qué esperas. Seguro que casi todos los campos de tu entorno venden green fees a través de internet, sin comisiones, sin apenas gastos de gestión, y pudiendo modificar el precio a medida que vayan recibiendo reservas, o cancelaciones.

Las tarifas fijas son perfectas para los clientes que buscan jugar en el campo más barato. Y ese no suele ser el tipo de cliente que más nos conviene; porque si busca abaratar en el green fee no es probable que gaste mucho en la cafetería, en el alquiler de buggies o palos, o en la tienda.

La perspectiva a mantener es la de incrementar el precio medio. Para cualquier periodo que se establezca. En una economía predecible es lógico esperar un aumento constante, siempre que la estrategia incluya inversiones que ayuden a potenciar la demanda y a satisfacerla. Ese no es el caso hoy, pero la referencia del precio medio no debe cambiar. Es posible que se modifique en ciertos horarios que hasta ayer no tenían apenas ocupación, y que hemos incentivado mediante ofertas puntuales en momentos y plazos muy precisos. Notaremos que baja la ocupación en las horas que antes eran de más demanda, pero es mejor no devaluarlas con carácter general, y sí abrir a otro tipo de cliente la calidad de nuestras instalaciones y servicios, en franjas y periodos que antes no deseaban.

De nuevo comprendemos que hay campos de golf con necesidades financieras que les acucian en la urgencia por obtener recursos. Para la mayoría de ellos el problema no es tanto de cash-flow (que lo es) como de fracaso, aunque sea provisional, de su modelo de negocio. Lo peor de la situación es que una bajada general de precios puede mantener vivo al enfermo, pero no ayuda a mantener los niveles de calidad que requiere y aprecia la mayoría de los jugadores de golf. Busca el momento y la oportunidad, pero intenta mantener el precio medio en las franjas de mayor demanda.

Las comisiones son otra trampa en la que caen los campos de golf con frecuencia. Es lógico pagar “su parte” a quien te trae clientes desde países a los que tu promoción apenas llega, o a quien organiza algo especial que atrae hacia tu instalación a docenas de jugadores ilusionados. Pero el pago de comisiones a quien aporta el mismo cliente que te puede llegar a través de la web, o del email, o del teléfono, no tiene sentido. Más aún si compite contigo en precio… y te gana. Un buen programa de análisis de revenue management te mantiene al tanto, día a día, de cuáles son los canales más eficaces y de qué agencias o intermediarios han perdido fuerza. Tenlo en cuenta a la hora de manejar la información y tomar decisiones.

La calidad del  producto

Finalmente (de momento) es inevitable hablar de la calidad de nuestro producto, el campo de golf, y de los servicios que ofrecemos.

El revenue management no tiene sentido con un mal producto. Da igual que sea una habitación de hotel, un green fee de golf, o un plato combinado en una cafetería. Lo que no tiene calidad no es negociable. Podremos decepcionar a muchos una vez, o a unos pocos muchas veces, pero no podremos decepcionar a todos todas las veces. El negocio no lo soporta.

A día de hoy pocos pueden presumir de tener recursos para hacer grandes remodelaciones en su campo de golf. Si no es tu caso, eso no justifica que lo tengas en mal estado. Sigues necesitando que el boca a boca funcione, y que los clientes se conviertan en prescriptores que recomienden tu instalación a sus amigos… al precio que decides en tus promociones. El COVID no sirve de excusa para que el campo no esté bien mantenido, y seguro que tu green keeper sabe encontrar el modo de reducir gastos en ciertas tareas y dedicar un esfuerzo extra a los pequeños detalles que alegren el recorrido a los jugadores. La formación de los empleados es otro aliciente para que la atención al cliente sea excelente, incluso en tiempos de incertidumbre.

Limpieza y orden son una combinación ganadora siempre. También en el revenue management, en el manejo y presentación de los datos, y en la aplicación de sus estrategias. Procura que el cambio de tendencia económica, y la oportunidad de volver a ganar más dinero que el año pasado, te encuentre bien preparado.